Rencana SDM

 

PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA

A. PERENCAAN SDM

Perencanaan sumber daya manusia merupakan serangkaian kegiatan yang dilakukan

untuk mengantisipasi permintaan-permintaan bisnis dan lingkungan pada organisasi di waktu

yang akan datang dan untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan tenaga kerja yang ditimbulkan

oleh kondisi kondisi tersebut. pandangan umum ini mengandung arti bahwa ada empat kegiatan

yang saling berhubungan, yang membentuk sistem perencanaan sumber daya manusia yang

terpadu (integrated): persediaan sumber daya manusia sekarang,peramalan (forecast) suplai

dan permintaan sumber daya manusia, rencana-rencana untuk memperbesar jumlah

individuindividu yang "qualified", dan berbagai prosedur pengawasan dan evaluasi untuk

memberikan umpan balik kepada sistem.

Secara lebih sempit, perencanaan sumberdaya manusia berarti mengestimasi secara

sistematik permintaan (kebutuhan) dan suplai tenaga kerja organisasi di waktu yang akan

datang. Ini memungkinkan departemen personalia dapat menyediakan tenaga kerja secara lebih

tepat sesuai dengan kebutuhan organisasi. Idealnya, organisasi harus mengindentifikasi baik

kebutuhan-kebutuhan personalia jangka pendek maupun jangka panjang melalui perencanaan.

Rencana-rencana jangka pendek menunjukan berbagai kebutuhan tenaga kerja yang harus

dipenuhi selama satu tahun yang akan datan. Sedangkan rencana-rencana jangka panjang

mengestimasi situasi sumber daya manusia untuk dua,lima, atau kadang-kadang sepuluh tahun

yang akan datang.

Perencanaan sumberdaya manusia ini memungkinkan organisasi untuk:

1. Memperbaiki penggunaan sumberdaya manusia.

2. Memadukan kegiatan-kegiatan personalia dan tujuan-tujuan organisasi di waktu yang

akan datang secara efisien.

3. Melakukan pengadaan karyawan-karyawan baru secara ekonomis.

4. Mengembankan informasi dasar manajemen personalia untuk membantu

kegiatankegiatan personalia dan unit-unit organisasi lainnya.

5. Membantu program penarikan dari pasar tenaga kerja secara sukses.

6. Mengkoordinasikan program-program manajemen personalia yang berbeda-beda,

seperti rencana-rencana penarikan dan seleksi. (T.Hani Handoko,1989:53)

B. FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI PERENCANAAN SUMBER

DAYA MANUSIA

Perencanaan sumber daya manusia sangat dipengaruhi oleh berbagai faktor, baik yang

berasal dari dalam organisasi itu sendiri (internal) maupun yang berasal dari lingkungan

organisasi (eksternal).

1. Faktor-Faktor Eksternal

Yang dimaksud dengan faktor-faktor eksternal adalah berbagai hal yang pertumbuhan

dan perkembangannya berada di luar kemampuan organisasi untuk mengendalikannya.

Kiggundu, seperti telah dijelaskan sebelumnya, menyebutkan bahwa yang tergolong

faktorfaktor eksternal adalah : a. Teknologi, b. Sosial budaya, c. Politik, dan d. Ekonomi.

Sedangkan S.P. Siagian ( Dalam Faustino,2003) memperluasnya menjadi enam faktor,

meliputi situasi ekonomi, sosial budaya, politik, peraturan perundang-undangan, teknologi, dan

pesaing. Sebenarnya dalam keempat faktor yang dikemukakan oleh Kiggundu juga sudah

termasuk faktor administrasi dan hukum tersebut yang dikemukakakn oleh S.P.Siagian tersebut

2. Faktor-Faktor Internal

Yang dimaksud dengan factor-faktor internal adalah berbagai kendala yang terdapat di

dalam organisasi itu sendiri. Faktor internal, menurut S.P Siagian ( Dalam Faustino,2003)

adalah : rencana strategik, anggaran , estimasi produksi dan penjualan, usaha atau kegiatan

baru, dan rancangan organisasi dan tugas pekerjaan. Sedangjan Kiggudu mengemukakan

bahwa faktor-faktor internalnya meliputi, Sistem informasi manajemen dan organisasi, sistem

manajemen keuangan, sistem marketting dan pasar, dan sistem manajemen pelaksanaan.

Antara faktor-faktor tersebut, baik internal maupun eksternal, saling berinteraksi dan

berpengaruh. Perencanaan sumber daya manusia harus bertitik tolak dari pengkajian terhadap

faktor-faktor tersebut. (Faustino,2003:84)

C. PROSES FORCESTING

Peramalan dan audit sumber daya manusia merupakan unsur penting dalam

perencanaan sumber daya manusia. Kedua unsur tersebut memberikan kepada manajer

informasi mengenai kebutuhan pegawai dan dapat menentukan langkah-langkah lain dalam

perekrutran pegawai (Sumber Daya Manusia).

Peramalan sumber daya manusia berusaha untuk menentukan karyawan apa yang diperlukan,

baik tuntutan keahlian atau ketrampilan tertentu, dan berapa jumlah pegawai yang diperlukan

oleh organisasi tersebut. Dengan demikian hal yang harus disebutkan dalam perencanaan

tersebut adalah: jumlah, jenis,mutu.

Peramalan sumber daya manusia berupaya untuk menentukan karyawan apa yang akan

dibutuhkan organisasi untuk mempertahankan pertumbuhannya dan memanfaatkan peluang di

masa yang akan datang, jadi para peramal berupaya untuk memprediksikan jumlah, jenis, dan

mutu orang-orang yang dibutuhkan pada masa yang akan datang, merinci rentang tanggung

jawab yang akan harus dipenuhi, dan menetapkan ketrampilan dan pengetahuan apa yang akan

dibutuhkan oleh para anggota organisasi. (Kenneth,1984:522)

Beberapa metode forcasting yang sering dipergunakan dalam organisasi publik antara lain

adalah:

• Inkrementalisme

Merupakan sebuah metode perkiraan memproyeksikan perubahan-perubahan

garis lurus dalam kebutuhan-kebutuhan pegawai berdasarkan fluktuasi-fluktuasi

anggaran.

• Collective Opinion

Peramalan dengan bentuk kolektif opinion meliputi pengumpulan informasi

dari berbagai sumber baik dari dalam maupun dari luar organisasi. Informasi tersebut

dikaitkan dengan faktor-faktor luar misalnya peraturan perundangan yang mendukung,

batas maksimum anggaran dan pegawai, perubahan-perubahan dan tujuan-tujuan.

Sedangkan kaitan dengan faktor internal menyangkut pemanfaatan sumber daya

manusia yang ada, kebutuhan staffing yang diproyeksikan atau perubahan-perubahan

dalam prioritas yang ditentukan.

• Categorical and Cluster Forecasting

Teknik ini memberikan perkiraan-perkiraan kebutuhan lebih lanjut untuk

berbagai kelompok kedudukan seperti dokter, manajer, ahli hukum, dll.

• Modelling

Merupakan teknik yang mempergunkan komputer dan metode matematis untuk

memperkirakan permintaan dan penawaran sumber daya manusia. Teknik ini

dipengaruhi oleh sejumlah faktor di dalam dan di luar organisasi gelombang ekonomi,

teknologi, sistem pendidikan kompetitor, kompensasi,jumlah lowongan dan

praktikpraktik rekrutmen dari organisasi tersebut. (Ambar, 2003:102)

D. TEKNIK TEKNIK FORCASTING

Peramalan sumber daya manusia pada sisi permintaan berupaya untuk memperkirakan

kebutuhan tenaga kerja organisasi diwaktu yang akan datang. Dalam hal ini, perlu

diidentifikasikan berbagai teknik forcasting yang dapat digunakan dan kemudian ditentukan

teknik-teknik mana yang paling akurat. Beberapa metode forecasting permintaan yang

mungkin dapat ditunjukkan pada gambar dibawah ini :

Ahli Analisis Trend Lainnya

Teknik Delphi

Survai ahli secara

formal

Keputusan

informal

segera

dan

Analisis statistik

Ratio

produktivitas

(standar)

Ekstrapolasi

Indeksasi

Analisis anggaran

dan perencanaan

Model model

komputer Analisis

usaha

baru

Analisis

beban kerja

Pendekatan

normatiip (struktur

organisasi)

Forecast ahli, expert forecasters tergantung pada orang-orang yang ahli untuk

mengestimasi kebutuhan-kebutuhan sumber daya manusia. Pada bentuk yang paling sederhana

manajer percaya bahwa beban kerja mengharuskan tambahan karyawan. Forecast informal dan

segera ini bukan merupakan upaya perencanaan yang sistematik. Suatu metode yang lebih baik

untuk para perencana adalah survay para manajer, yang merupakan para ahli mengenai

kebutuhan-kebutuhan karyawan dalam departemen-departemen mereka diwaktu yang akan

datang. Sentralisasi informasi ini memungkinkan departemen personalia membuat

rencanarencana formal yang menunjukkan permintaan organisasi.

Teknik dhelpi juga mendapatkan estimasi dari sekelompok ahli biasanya para manajer.

Para perencana departemen personalia berfungsi sebagai penengah, menyimpulkan berbagai

pendapat, dan melaporkan kesimpulan-kesimpulan kembali kepada para ahli kemudian para

ahli melakukan survey lagi setelah mereka menerima umpan balik tersebut kegiatan-kegiatan

ini diulang sampai para ahli mencapai konsensus. (biasanya 4 atau 5 survey sudah cukup).

Analisis trend. Dua metode paling sederhana adalah ektrapolasi dan indeksasi.

Ekstrapolasi mendasarkan pada tingkat perubahan dimasa lalu untuk membuat proyeksi

diwaktu yang akan datang. Sebagai contoh, bila rata-rata dua karyawan bagian produksi

diterima setiap bulan dalam dua tahun yang lalu maka berarti ada 24 karyawan yang akan

diterima selama 1 tahun yang akan datang.

Indeksasi adalah metode estimasi kebutuhan karyawan diwaktu yang akan datang

dengan menandai tingkat perkembangan karyawan dengan indeks. Contoh klasik adalah antara

karyawan produksi dengan penjualan. Sebagai contoh, para perencanaan bisa menyimpulkan

bahwa untuk tiap sepuluh juta rupiah kenaikan penjualan, departemen produksi memerlukan

satu tambahan karyawan baru.

Kedua metode tersebut sangan kurang akurat dalam proyeksi sumber daya manusia jangka

panjang, karena mengansumsikan bahwa penyebab-penyebab permintaan tetap konstan.

Teknik yang lebih rumit, analisis statistik (misal, regresi dan korelasi) emmperhitungkan

perubahan-perubahan itu.

Metode-metode forcasting lainnya. Ada beberapa cara lain yang dapat dipergunakan untuk

mengestimasi permintaan sumber daya manusia diwaktu yang akan datang. Pendekatan

pertama adalah analisis anggaran dan perencanaan. Organisasi pada umumnya mempunyai

anggaran dan rencana-rencana jangka pendek secara terinci. Bugdet perusahaan ini

memberikan otorisasi finansial untuk penambahan karyawan. Data tersebut plus ekstrapolasi

perubahan persediaan karyawan (pensiun, terminasi, dsb). Dapat menunjukkan estimasi

kebutuhan karyawan jangka pendek. Estimasi jangka panjang dapat dibuat dari rencanarencana

jangka panjang masing-masing departemen atau devisi. Bila perusahaan melakukan perluasan

usaha atau baru mulai, para perencana dapat menggunakan analisis usaha baru (new fenture

analysis). Anailisis ini berarti bahwa perencanaan mengestimasi kebutuhan sumber daya

manusia melalui pembandingan dengan perusahaan-perusahaan yang telah menjalankan

operasi-operasi yang serupa. Sebagai contoh, para perencana proyek peluasan kilang cilacap

menggunakan data pembanding dari proyek peluasan kilangs erupa untuk mengestimasi

kebutuha karyawan pada setiap tahap kegiatannya.

Teknik forecasting lainnya yang berkembang pesat akhir-akhir ini adalah model-model

komputer, yang merupakan serangkaian formula matematis yang dapat digunakan secara

simultan untuk menghitung kebutuhan-kebutuhan sumber daya manusia yang akan datang. Dan

pendekatan forecasting kebutuhan karyawan terakhir yang sering digunakan adalah pendekatan

normatif. Pendekatan ini mendasarkan diri para struktur organisasi perusahaan, departemen

atau divisi. Asumsi pendekatan struktur yang harus dipenuhi adalah bahwa struktur organisasi

mencerminkan semua kegiatan operasi perusahaan atau dengan kata lain, semua operasi

organisasi yang diperlukan dapat dibagi habis dan ditunjukkan dalam struktur. (T.Hani

Handoko,1989:57)

Teknik forecasting dijelaskan sebagai berikut:

Ramalan Para Ahli

Yaitu ramalan yang didasarkan pada penilaian para ahli. Ramalan ini dalam bentuknya dapat

berupa :

Nominal Delphi Technique(Ngt)

Yaitu menghadirkan lima sampai sepuluh ahli, kemudian ditanyakan mengenai misalnya apa

yang meneyebabkan perubahan kebutuhan pegawai pda masa yang akan datang. Setiap ahli

akan memberikan jawaban. Hasil dari masing-masin didiskusikan secara bersama-sama hingga

menghasilkan bebrapa factor yang diranking atau diurutkan dari yang paling penting.

Delphi Technique

Yaitu bila para ahli tidak dapat berdiskusi secara bersama-sama. Perencanaan sumber daya

manusia meminta pendapat para ahli tentang kebutuhan sumber daya manusia pada masa yang

akan datang. Pemikiran para ahli tersebut disimpulkan, lalu diberikan kepada masing-masing

ahli sebagai masukan untuk memikirkan kembali hasil pemikirannya, kemudian ditanyakan

kembali untuk mendapat persetujuan.ini dapat dilakukan beberapa kali, misalnya 3 sampai 4

kali.

Perkiraan Manajer

Yaitu kebutuhan sumber daya manusia diperkirakan oleh manajer puncak, kemudian diberikan

ke manajer dibawahnya untuk ditanggapi, atau sebaliknya, manajer paling bawah diminta

untuk menentukan kebutuhan sumber daya manusia dan seterusnya diasmpaikan ke manajer

yang lebih tinggi untuk disimpulkan dan direvisi. Teknik yang hampir sama dengan ini disebut

bottom up forecast dan position allocation and control procedure. Yang pertama, manajer

departemen membuat perkiraan kebutuhan pegawai pada masa depan berdasarkan analisis

posisi yang baru, jabatan yang ditinggalkan, kerja lembur yang dilakukan, jam kerja temporer,

part time, dan perubahan-perubahan beban kerja oleh kepala departemen. Yang kedua adalah

menggunakan pedoman atau aturan dari manajer puncak dalam memperkirakan kebutuhan

sumber daya manusia pada masa yang akan datang.

Analisis Kecenderungan

Analisis dilakukan berdasarkan kecenderungan kebutuhan pada masa lalu, yang dapat

dilakukan melalui :

Ekstrapolasi, yaitu mengasumsikan bahwa tingkat perubahan pada masa lalu sama

dengan yang akan datang, misalnya jika masa lalu rata-rata kebutuhan pegawai adalah

20 orang setiap bulan pada dua tahun terakhir, maka untuk tahun depan dibuthkan

sebanyak 240 orang.

Indeksasi yaitu menghitung bahwa rasio antara jumlah pegawai dan jumlah penjualan

atau produksi pada masa yang lalu sama dengan masa yang akan datang. Misalnya,

pada tahun lalu untuk memproduksi 10.000 unit barang dibutuhkan tenaga kerja operasi

sebanyak 100 orang, sehingga rasio output dengan produksi 1:100. Bila diperkirakan

tahun depan produksi naik menjadi 15.000 akibat adanya permintaan yang meningkat,

maka dapat diperhitungkan bahwa kebutuhan tenaga yang harus dipersiapkan adalah

sebesar 150 orang.

Budget And Planning Analysis

Yaitu dari jumlah budget yang disetujui didalamnya juga telah tercermin jumlah kebutuhan

pegawai yang pada umumnya dilakukan setiap departemen yang ada dalam perusahaan

New Venture Analysis

Yaitu menghitung jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan dengan membandingkannya dengan

pembukaan usaha baru yang pernah dilakukan oleh perusahaan lain.

Computer Analysis

Yaitu suatu program perhitungan yang dilakukan oleh komputer melalui rumus matematika,

rasio-rasio atau indeksasi, dan ekstrapolasi secara bersama-sama. (Marihot,2002:81)

E. SISTEM DAN PERENCANAAN

Secara terinci, sistem ini terdiri dari 4 kegiatan yang saling berhubungan dan terpadu :

Inventarisasi persediaan sumber daya manusia :

Untuk menilai sumber daya sekarang (ketrampilan,kemampuan atau kecakapan, dan potensi

pengembangannya) dan menganalisa penggunaan personalia sekarang.

Forecast sumber daya manusia

Untuk memprediksi permintaan dan penawaran karyawan di waktu yang akan datang (baik

kuantitas atau jumlah maupun kualitas).

Penyusunan rencana-rencana sumber daya manusia

Untuk memadukan permintaan dan penawaran personalia dalam perolehan tenaga kerja yang

“qualified” melalui penarikan, seleksi, latihan, penempatan, tranfer, promosi dan

pengembangan.

Pengawasaan dan evaluasi

Untuk memberikan umpan balik kepada sistem dan memonitor derajat pencapaian tujuantujuan

dan sasaraan-sasaran perencanaan sumber daya manusia. (T.Hani Handoko,1989:64)

F. PERENCANAAN SUKSESI SUMBER DAYA MANUSIA

Dengan adanya perubahan dan pengembangan organisasi, maka timbul kebutuhan untuk

memindahkan para pekerja (rotasi dan promosi) ke posisi baru. Oleh karena itu, suatu

perencanaan suksesi merupakan fungsi yang sangat penting, yang memungkinkan para

manajer mampu mengidentifikasi calon yang tepat untuk suatu posisi jabatan ke depan. Fungsi

ini juga harus sejalan dengan rencana bisnis, khususnya untuk memenuhi persyaratan SDM

untuk menduduki posisi kunci pada jangka waktu 3-5 tahun kedepan ( Prof. Dr. H. Faisal Afiff,

Spec.Lic.)

Suksesi itu mencakup :

a) Analisis atas tuntutan bagi para manajer pada tingkat perusahaan,fungsi,dan

keterampilan

b) Audit atas eksekutif yang ada dan proyeksi atas pasokan masa depan yang

mungkin dari sumber internal dan eksternal

c) Merencanakan jalur karir individual berdasarkan pada perkiraan objektif

kebutuhan masa depan dan menggambarkan penilaian kinerja yang diandalkan

dan penilaian potensi.

d) Konseling karir yang dilangsungkan dalam konteks pemahaman yang realistik

atas kebutuhan masa depan dari perusahaan,juga kebutuhan individual.

e) Promosi yang dipacu,dengan pengembangan yang ditargetkan terhadap

kebutuhan masa depan dari bisnis

f) Pelatihan dan pengembangan yang berhubungan dengan kinerja untuk

mempersiapkan individu bagi peran masa depan juga tanggung jawab sekarang.

Dalam perencanaan SDM tidaklah semudah apa yang dibayangkan, kendati

telah ada perhitungan dan pertimbangan berdasarkan kecenderungan dan data

yang tersedia, tapi kemelencengan bisa saja terjadi. Hal ini wajar karena selain

adanya dinamika organisasi juga adanya perubahan faktor lingkungan ,

kebijakan yang tidak diantisipasisi sebelumnya. Proses perencanaan sering

tidak berjalan sebagaimana mestinya, karena kebijakan perencanaan tidak

dibuat secara detil, sehingga terjadi kesenjangan antara kebijakan sebelumnya

dengan aspek teknis operasional secara empiris . Persoalan yang dihadapi dalam

perencanaan sumber daya manusia dalam pengembangan dan implementasinya

dari strategi sumber daya manusia dapat dikelompokkan ke dalam empat

permasalah (Rothwell, 1995) :

1. Perencanaan menjadi suatu problema yang dirasa tidak bermanfaat karena adanya

perubahan pada lingkungan eksternal organisasi, meskipun nampak adanya peningkatan

kebutuhan bagi perencanaan.

2. Realitas dan bergesernya kaleidoskop prioritas kebijakan dan strategi yang ditentukan

oleh keterlibatan interes group yang memiliki power.

3. Kelompok faktor-faktor yang berkaitan dengan sifat manajemen dan ketrampilan serta

kemampuan manajer yang memiliki preferensi bagi adatasi pragmatik di luar konseptualisasi,

dan rasa ketidakpercayaan terhadap teori atau perencanaan, yang dapat disebabkan oleh

kurangnya data, kurangnya pengertian manajemen lini, dan kurangnya rencana korporasi.

4. Pendekatan teoritik konseptual yang dilakukan dalam pengujian kematangan

perencanaan sumber daya manusia sangat idealistik dan preskriptif, di sisi lain tidak memenuhi

realita organisasi dan cara manajer mengatasi masalahmasalah spesifik.

Permasalahan tersebut merupakan sebuah resiko yang perlu adanya antisipasi dengan

menerapkan aspek fleksibilitas ,manakala terjadi kesenjangan di lapangan. Namun sedapat

mungkin manajer telah menyiapkan langkah-langkah antisipasi secara cermat setiap

perkembangan yang terjadi , karena pada dasarnya sebuah bangunan perencanaan SDM tidak

harus dibongkar secara mendasar jika ada kekurangan dan kelemahan ,tentu ada upaya

mengatasi jalan keluar yang terbaik. Oleh karena itu diperlukan analisis terhadap perencanaan

yang dibuat dengan menerapkan analisi SWOT.

Banyak perusahaan kehilangan jumlah yang cukup besar dari para manajer tingkat atas

karena pensiun dan perombakan perusahaan yang mengurangi jumlah para manajer tingkat atas

yang potensial. Perusahaan itu menemukan bahwa para manajer menengahnya tidak siap

pindah ke posisi-posisi manajemen atas karena berbagai kelemahan kurangnya ketrampilan

atau pengalaman yang diperlukan. Hal tersebut menciptakan kebutuhan untuk perencanaan

suksesi. Perencanaan suksesi mengacu pada proses untuk mengidentifikasi dan menelusuri para

karyawan yang berpotensi tinggi.

Perencanaan suksesi (succession planning) membantu berbagai organisasi dengan

beberapa cara yang berbeda-beda. Hal itu mensyaratkan manajemen senior untuk meninjau

bakat kepemimpinan pada perusahaan secara sistematis. Hal itu menjamin bahwa bakat

manajerial tingkat puncak telah tersedia. Hal itu menyediakan seperangkat pengalaman

pengembangan yang harus diselesaikan para manajer agar dapat dipertimbangkan untuk

posisiposisi manajemen puncak, hal ini menghindari promosi terlalu dini dari para manajer

yang tidak siap untuk jajaran-jajaran manajemen puncak. System-sistem perencanaan suksesi

juga membantu menarik dan mempertahankan para karyawan manajerial dengan menyediakan

berbagai peluang pengembangan yang mereka dapat selesaikan jika manajemen tingkat atas

merupakan sasaran karier baginya.

Para karyawan yang berpotensi tinggi (high potential employees) merupakan

orangorang pada perusahaan yang berkeyakinan bahwa mereka mampu berhasil pada posisiposisi

manajerial yang lebih tinggi, sepertimanajer umum dari unit bisnis strategis, direktur

fungsional (seperti direktur pemasaran), atau pejabat eksekutif yang setara dengan direktur

utama/chief executive officer (ceo). Para karyawan yang berpotensi tinggi biasanya mengikuti

program pengembangan individu yang meliputi pendidikan, kepenasihatan dan pembinaan dari

eksekutif, serta perputaran pekerjaan melalui tugas-tugas pekerjaan. Tugas- tugas pekerjaan

didasarkan pada jalur-jalur karier yang berhasil dari para manajer yang adalah para karyawan

yang berpotensi tinggi yang sedang dipersiapkan untuk menggantikan posisinya. Para

karyawan yang berpotensi tinggi juga dapat menerima tugas-tugas khusus, seperti membuat

berbagai presentasi serta bertindak sebagai komite dan kelompok kerja

Penelitian menunjukkan bahwa pengembangan dari para karyawan yang berpotensi

tinggi meliputi tiga tahap. Himpunan para karyawan yang besar mungkin awalnya

dididentifikasi sebagai para karyawan yang berpotensi tinggi, tetapi jumlah tersebut dikurangi

dari waktu ke waktu karena tingkat perputaran, kinerja yang buruk, atau pilihan pribadi untuk

tidak berjuang bagi posisi yang lebih tinggi.

Pada tahap 1

Para karyawan yang berpotensi tinggi dipilih. Mereka yang telah menyelesaikan

program-program akademik terbaik (seperti gelar m.b.a. pada standford) atau mereka yang

telah menjadi para pelaku yang luar biasa telah diidentifikasi. Tes-tes psikologi seperti

pusatpusat penilaian juga dapat digunakan.

Pada tahap 2

Para karyawan yang berpotensi tinggi menerima pengalaman pengembangan. Mereka

yang berhasil adalah mereka yang terus menunjukkan kinerja yang baik. Kesediaan berkorban

bagi perusahaan juga diperlukan(seperti menerima tugas-tugas yang baru atau pindah ke daerah

yang berbeda). Berbagai keterampilan komunikasi lisan dan tulisan yang baik, kemudahan

dalam hubungan antarpribadi, serta bakat untuk kepemimpinan sangat penting. Pada apa yang

dikenal sebagai "model pertandingan" peralihan pekerjaan, para karyawan yang berpotensi

tinggi yang memenuhi berbagai harapan manajer seniornya pada tahap ini maju ke tahapan

proses berikutnya. Para karyawan yang tidak memenuhi berbagai harapan tidak dapat dipilih

pada posisi-posisi manajerial yang lebih tinggi pada perusahaan.

Agar mencapai tahap 3 para karyawan yang berpotensi tinggi biasanya harus dilihat

oleh manajemen puncak yang disesuaikan dengan budaya perusahaan dan memiliki berbagai

karakteristik kepribadian yang dibutuhkan untuk berhasil mewakili perusahaan. Para karyawan

tersebut berpotensi menduduki posisi-posisi puncak perusahaan. Pada tahap 3 pejabat eksekutif

yang setara dengan direktur utama menjadi aktif terlibat pada pengembangan para karyawan,

yang disingkapkan kepada karyawan utama perusahaan dan diberikan pemahaman yang lebih

banyak tentang budaya perusahaan. Penting untuk dicatat bahwa pengembangan dari para

karyawan yang berpotensi tinggi merupakan proses yang lambat. Mencapai tahap 3 mungkin

diperlukan 15 sampai 20 tahun.

Proses yang digunakan untuk mengembangkan rencana suksesi.

1. Mengidentifikasi posisi-posisi yang termasuk dalam rencana.

2. Mengindetifikasi para karyawan yang termasuk dalam rencana.

3. Mengembangkan berbagai standar untuk mengevaluasi posisi-posisi (misalnya,kompetensi,

pengalaman yang diinginkan, pengetahuan yang diinginkan, dan nilai perkembangan).

4. Menentukan cara potensi karyawan akan diukur (misalnya, kinerja saat ini dan potensial).

5. Mengembangkan peninjauan perencanaan suksesi.

6. Mengaitkan sistem perencanaan suksesi dengan sistem-sistem sdm, yang meliputi pelatihan

dan pengembangan, kompensasi, serta sistem-sistem penempatan.

Tahap pertama adalah mengidentifikasi posisi-posisi yang termasuk dalam rencana

suksesi, seperti seluruh posisi manajemen atau hanya tingkat manajemen tertentu.

Tahap kedua adalah mengidentifikasi para karyawan yang merupakan bagian dari

sistem perencanaan suksesi. Contohnya, pada beberapa perusahaan hanya para karyawan yang

berpotensi tinggi yang termasuk rencana suksesi.

Tahap ketiga perusahaan harus mengetahui cara posisi-posisi tersebut akan di evaluasi.

Misalnya, akankah penekanannya pada kompetensi dibutuhkan untuk setiap posisi atau pada

pengalaman individu yang harus dimiliki sebelum pindah kepada posisi?

Tahap keempat adalah perusahaan harus mengidentifikasi cara potensi karyawan akan

diukur. Artinya, akankah kinerja para karyawan pada pekerjaanya saat ini dan pemeringkatan

potensi akan digunakan? Akankah minat-minat posisi para karyawan dan sasaran-sasaran

karier akan dipertimbangkan?

Tahap kelima adalah proses peninjauan perencanaan suksesi harus dikembangkan.

Biasanya, peninjauan perencanaan suksesi pertama melibatkan para manajer dari karyawan dan

sdm. Peninjauan bakat juga dapat meliputi keseluruhan penilaian bakat kepemimpinan pada

perusahaan, mengidentifikasi para karyawan yang berpotensi tinggi, serta pembahasan rencana

untuk mempertahankan para manajer utama dari meninggalkan perusahaan.

Tahap keenam adalah perencanaan suksesi bergantung pada sistem-sistem sdm lainnya,

yang meliputi kompensasi,pelatihan dan pengembangan, serta penempatan. Berbagai insentif

dan bonus dapat dihubungkan dengan penyelesaian peluang-peluang pengembangan.

Berbagai aktivitas-aktivitas seperti kursus-kursus pelatihan, pengalaman kerja,

pembimbing, dan umpan balik 360 derajat dapat digunakan untuk memenuhi

kebutuhankebutuhan pengembangan. Berbagai perusahaan perlu membuat keputusankeputusan

seperti akankah perusahaan tersebut mengisi posisi manajemen terbuka secara

internal dengan karyawan yang kurang berpengalaman yang akan meningkat perannya dari

waktu ke waktu,atau akankah perusahaan tersebut merekrut manajer dari luar perusahaan yang

dapat segera memberikan hasil. Pada akhirnya, para karyawan harus disediakan dengan umpan

balik tentang berbagai gerakan di masa mendatang, jalur karier yang diharapkan, serta sasaran

dan pengalaman pengembangan.

Contoh baik tentang perencanaan suksesi adalah sistem pada wellpoint, perusahaan

perawatan kesehatan yang berkantor pusat di thousand oaks, california. Wellpoint memiliki

database perusahaan berbasis situs yang mengindentifikasi para karyawan untuk pekerjaan

manajemen di seluruh perusahaan dan menelusuri pengembangan bakat karyawan. Wellpoint

beroprasi di seluruh as, termasuk lokasi-lokasinya di california dan georgia. Sistem

perencanaan suksesi meliputi 600 manajer dan eksekutif pada lima tingkat perusahaan. Sistem

perencanaan sdm (human reusorce planning system-hrps) memiliki informasi terperinci

menegnai para calon karyawan yang layak, yang meliputi berbagai evaluasi kinerja, ringkasan

prestasi calon karyawan di perusahaan, evaluasi diri, informasi tentang sasaran karier, dan data

pribadi seperti keinginan para calon karyawan untuk pindah ke bagian lain dari perusahaan.

Bagian dari pengembangan hrps meliputi mengidentifikasi kekuatan dan berbagai kelemahan

perusahaan pada setiap posisi. Para anggota tim manajemen senior mengembangkan

standarstandar atau penentuan tolak ukur yang digunakan untuk mengidentifikasi para calon

karyawan terbaik untuk promosi. System hrps memungkinkan para manajer dan tim sdm untuk

mengidentifikasi dan mengevaluasi para calon karywan internal yang menjanjikan dan juga

mengidentifikasi bidang-bidang di mana para calon karyawan internal tersebut lemah, sehingga

(1) para calon karyawan eksternal dapat direkrut, (2) program pengembangan khusus dapat

dimulai untuk mengembangkan bakat karyawan, serta (3) perusahaan dapat lebih menekankan

pada pengembangan berbagai keterampilan dan kompetensi yang hilang pada para calon

karyawan internal. Misalnya karena wellpoint kekurangan para calon karyawan pada dua

tingkat manajemen, perusahaan membuat program pelatihan khusus yang menggunakan

simulasi-simulasi kasus bisnis bagi 24 manajer dan eksekutif yang telah manajemen tingkat

atas.

Proses perencanaan suuksesi wellpoint meliputi beberapa langkah : pertama, setiap karyawan

yang memenuhi syarat untuk perencanaan suksesi mengisi formulir evaluasi diri kepada

manajernya. Manajer menambahkan penilaian kinerja, peringkat pada berbagai kompetensi inti

dan penilaian promosi karyawan, yaitu penilaian potensi karyawan untuk promosi. Penilaian

promosi meliputi pendapat manajer tentang posisi-posisi yang mungkin siap bagi karyawan

dan ketika karyawan harus di pindahkan. Hal tersebut juga meliputi pandangan manajer

terhadap orang-orang yang dapat mengisi posisi terbuka jika karyawan di promosikan.

Informasi dari karyawan dan manajer digunakan untuk membuat daftar riwayat hidup secara

online bagi setiap karyawan yang memenuhi syarat. System tersebut memiliki manfaat pada

target perusahaan wellpoint menyadari bahwa 86% tingkat promosi internal yang melampaui

sasarannya untuk mengisi 75% posisi-posisi manajemen dari dalam perusahaan. Dengan

meningkatkan berbagai peluang para karyawan untuk promosi, wellpoint telah megurangi

tingkat perputaran karyawan sebesar 6% sejak tahun 1997 serta menghemat sebesar $21juta

pada biaya-biaya perekrutan dan pelatihan. Waktu untuk mengisi posisi-posisi manajemen

terbuka telah dikurangi dari 60 hari menjadi 35 hari.

Kesimpulan

Perencanaan Sumber Daya Manusia adalah serangkaian kegiatan yang dilakukan untuk

mengantisipasi permintaan-permintaan bisnis dan lingkungan pada organisasi di waktu yang

akan datang dan untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan tenaga kerja yang ditimbulkan oleh

kondisi kondisi tersebut. Perencanaan sumber daya manusia sangat dipengaruhi oleh berbagai

faktor, baik yang berasal dari dalam organisasi itu sendiri (internal) maupun yang berasal dari

lingkungan organisasi (eksternal).

Salah satu kegiatan yang membentuk sistem perencanaan sumber daya manusia yang

terpadu adalah adanya peramalan ( forecasting). Proses ini memberikan kepada manajer

informasi mengenai kebutuhan pegawai dan dapat menentukan langkah-langkah lain dalam

perekrutran pegawai (Sumber Daya Manusia) dengan berbagai tehnik yang dapat digunakan

seperti dijelaskan sebelumnya.

Dalam perencanaan Sumber Daya Manusia terdapat 4 kegiatan yaitu Inventarisasi

persediaan SDM, forecast SDM, penyusunan rencana SDM,pengawasan dan evaluasi. Dengan

adanya perubahan dan pengembangan organisasi, maka timbul kebutuhan untuk memindahkan

para pekerja (rotasi dan promosi) ke posisi baru. Oleh karena itu, suatu perencanaan suksesi

merupakan fungsi yang sangat penting, yang memungkinkan para manajer mampu

mengidentifikasi dan menelusuri para karyawan yang berpotensi tinggi.